□ 本报通讯员 王 俊 本 报 记 者 左丰岐 煤炭生产经营总量突破两亿吨,营业收入同比增幅25%,资产总额达到2300亿元,产量、收入、利润分列全行业第4位、第3位、第3位,位列世界五百强第373位,比上年度上升87位。这是山东能源集团交出的2013年成绩单。
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创新是企业发展的不竭动力,也是企业的最大‘红利’,山东能源集团逆势发展‘赢’在创新。"全国人大代表、山东能源集团董事长、党委书记卜昌森如此解释超越发展的秘诀。
模式创新锻造"黄金产业链"
185亩地的货场、600米的岸线码头,这让山东能源临矿集团在寸土寸金的上海自贸区辐射带有了一席之地,半年时间销售收入便超过亿元。然则,这一货场码头是临矿集团亿金上海泓舜公司通过租赁方式获得,实现了轻装上、小投资赢得大回报。
这只是山东能源集团以商业模式创新构筑"黄金产业链"的一个缩影。
山东能源集团在煤炭行业步入寒冬的过程中,不断推进商业模式创新,从卖煤炭到卖服务,从当"煤老板"到当"煤管家"、"煤保姆",从本质上提高企业竞争能力、盈利能力,拓展发展空间。
山东能源集团总经理、党委副书记李位民说,传统煤炭销售,只有生产和销售两个盈利点；"能源综合解决方案供应商"增加了提供增值服务和售后服务两大方面,意味着更多的商机和增值空间。
据介绍,山东能源集团着力打造全国首家"绿色能源综合解决方案供应商",并延伸为打造"常规能源供应方案服务商"、"城市清洁能源供应服务商"、"能源生产技术解决方案服务商"、"金融解决方案服务商",进行全产业链竞争。
前不久,山东能源山东矿业管理集团与山西一家矿业集团签署协议,全面托管后者旗下5家煤矿。成立于2010年底的山东矿业管理集团,专门从事大型矿井的勘探、设计、建设、安装、生产和矿井整体托管业务,着力建设"没有资源的资源开采企业"。
数据显示,2013年山东能源集团探索形成全产业链竞争、常规能源供应方案服务商等35个商业模式创新方案,有3个方案入选全省国有企业"十大商业模式"。
科技创新锻造"发展核动力"
"必须真正让创新成为加快打造现代化国际化卓越能源企业的‘核动力’。"卜昌森说。他认为,在未来发展中,必须建设综合型能源企业,稳定发展煤炭产业,广泛关注、择机介入各类新能源产业,让科技创新助力多元发展。
近年来,山东能源集团及权属企业相继建成了2个国家级企业技术中心、1个国家级工程研究中心,1个国家级工程实验室,11个省级企业技术中心,3个省级工程研究中心,3个省级工程技术研究中心,4个博士后科研工作站,2个院士工作站。
2011年至今,围绕煤炭、化工、装备制造等产业板块安全高效运转和产业技术提升,组织实施科技创新项目568项,有240项成果通过省部级技术鉴定,99项成果获得省部级以上奖励,获得授权专利696件,《大倾角煤层综采综放工作面成套装备关键技术》等3项成果获得国家科技进步二等奖。
值得称道的是,群众性小创新也创出了大效益。山东能源旗下企业坚持不懈地开展"五小竞赛",每年创效益数10亿元。临矿集团自2008年启动"青工创新工作法"评选命名表彰活动以来,已经涌现出创新工作法517个,其中有60项因贡献突出获得表彰,累计创效已经超10亿元。
按照规划,山东能源集团正在深入实施高新技术带动、高端人才带动、知识产权带动工程,构建三级研发体系和以中央研究院、二级公司技术中心、三级公司研究所(室)为主体的科技创新组织体系,集中力量突破制约产业转型升级的核心技术和关键技术,形成科技引领、创新支撑的产业发展格局。
管控创新激发"管理新活力"
"整合是为了优化,优化能够更好地推进整合,两者相辅相成。"卜昌森认为管控是支撑企业发展的"龙骨",也为此下了很大气力。
山东能源集团大胆创新,科学确定收放有度的管控模式,通过明确权责边界,达到了"统出合力,分出活力"的目的。并明确提出:大集团不是"婆婆",不能过多地干涉六大权属企业的生产经营,而要尊重其生产经营的自主权。
这一体制也让企业充分发挥出了协同效应。2013年统销煤炭7282万吨,同比增加164万吨；大宗物资集中采购达到146种,降低采购成本1.1亿元；盘活存量资金29亿元,节约财务费用1.3亿元。
特别是内蒙古、贵州两大区域公司的成立,做到了"一个主体、一种声音、一个拳头",改变了各自为战、无序竞争的局面。内蒙古盛鲁能化公司成为内蒙古鄂尔多斯第一家取得兼并重组主体地位的国有企业,被专家誉为煤改"内蒙模式"的典型案例。
更值得称道的是,权属企业凭借山东能源的良好品牌和雄厚实力,在国际市场开拓中频出大手笔。临矿在澳大利亚获取资源储量达40亿吨以上,为山东能源打开澳洲矿产资源市场开启了先河,实现了"海外并购"的率先突破。
