刘永好与雷军畅谈中国制造的明天应该怎样制造新国货。
4月23日，在济南举行的中国绿公司年会上，从上午8:50一口气讲到10:20,雷军座位前方的地毯上坐满了企业家，有的还是老外；演讲结束后，听众一拥而上把他包围，一片拍照和提问声。不得不承认，雷军还是很有魅力的。事实也的确如此：在过去5年里，雷军旗下的公司市值增长了180倍，投资扶持的50多家生态链企业，至少有四家已成为“独角兽”，即估值超过10亿美元的企业。谈到应该怎样发展国货，做比洋品牌更好品牌时，雷军提出了新国货运动:减少流通环节，提升效率；发扬工匠精神，做感动人心的新国货。
在美国买东西，咋比中国便宜? 雷军开门见山说，前一段时间，国务院专门发了一个文件，要求围绕空气净化器、电饭煲、智能手机等普遍关注的消费重点，增品种、提品质，创品牌。雷军说，联想到3月初，总理把培养精益求精的工匠精神写入工作报告，这就让他更感慨，这说明国货这个问题引起了政府的高度重视。“我们生产大量价格便宜，但是质量不怎么好的东西，这个背后的原因是，改革开放以来的前面20多年都是稀缺经济，只要我们生产出来就能卖得出去，在这样的情况下是没有人去改善设计和质量的。”
“为什么我们国人看不起自己的东西，为什么我们做不出能让自己满意的产品？中国企业家都非常聪明，他们也有工匠精神，真心也想把产品做好。为什么摆在面前的产品不够好呢？咱们有很强的制造能力，有很多人才，也很勤劳，那问题出在什么地方？”雷军说，这是他六年前创办小米的时候一直思考的问题。仔细研究完以后，觉得真正的问题出在效率上。
雷军说，“有一个词叫定倍率，比如说一部手机生产成本1000块钱，卖3000块叫三倍定倍率。你做非常好的衬衣，成本在110到120元，市场上要卖1500块钱。我们商店里的东西为什么贵，这里面真实的问题是什么？是我们整个工业界的流通效率非常慢，一个商品从生产制造一直卖到消费者手上环节过多，每个环节成本都很高，这就导致消费者看到每一个商品都巨贵无比。与此同时，我们中国消费者购买力有限，怎么样把商品能卖给他们呢？就只能偷工减料、粗制滥造。”
“五六年前我去美国出差发现。新秀丽的箱子在北京大概9000块钱，在美国Costco超市两个加起来才是人民币900块钱”，雷军说，美国的人工、房屋成本都应该比我们高，可实际结果他们卖的东西有的是我们十分之一的价钱。超市并不太大，只有4500个品类，每个品类一般有两个牌子，加价率只有6% 到7%，因为品类少、销量大，进价也就无比便宜。Costco的老板说，在商店卖的任何商品毛利率最高不超过14%，它的综合毛利率只有6.5%。
6.5% 的毛利率不挣钱，员工和股东能高兴吗？超市就开始收客人的小费和会员费，会员费100美金，其实消费者享受的优惠远不止这些，大概有2000万人交会员费。第二项关键收入是使用它的信用卡，这也有一定的利润。因此，真正的利润并不来自销售的产品。
大家如果去美国看看，美国商店卖的很多东西比我们便宜很多。雷军说，一个高品质的产品成本是非常高的，如果按照原来的流通渠道要加10倍、15倍，中国消费者接受不了，所以中国把商品做好的前提是，改善整个商品流通的效率。
我们该造什么样的新国货？ 雷军认为，国货的问题本质是两个问题，一是效率不够高，二是用户体验不好，所以六年前做小米时，要改善整个商品流通的效率，用电子商务的方法来做商品流通。为了提高效率，采用一个前店后厂的方式，开小米商店自己卖，几乎就是加点运费和运作成本就把东西卖到用户手上。把所有精力集中在怎么能够把商品做好，怎么能够把设计做好，怎么把品质做好。
雷军说，小米做智能手机到今天为止，满打满算干了4年半时间。4年半前多数人用国外品牌，而且国内产品的品质也很被大家不屑。我们4年半之前开始做智能手机，只用了两年多时间，就变成了中国市场第一。
“真正让我骄傲的不是中国市场第一，是大家发现，今天整个国产手机全行业崛起了，这么高端的智能手机漂亮了，便宜了，大家都开始使用国产手机了，可能有人说还是有很多人用苹果，反过来看，用国外品牌手机的人相对四年半前大幅度锐减，今天国产手机在中国市场份额超过80% 了，只用了四年半时间带动了国产手机全线崛起。”雷军说，我认为小米的价值不在于小米做得怎么样，而是因为小米带动整个行业变动，带来全新颠覆性模式，你不往前走就关门，我们推动全行业的进步。
“我们用了一种比较新型的组织结构模式，叫生态链模式，因为我不想把小米做成一个大公司，就是小米帮你定义产品，小米出钱，然后找最有经验的创业团队来干，小米做小股东，如果你的产品达到小米的要求，小米做销售，就这么一个模式，实验了两年时间取得空前成功，在这两年里面投资了55家公司，55家有20家发布产品，有7家营业额超过1亿人民币，绝大部分公司是从零开始，从公司注册开始的。”雷军说。
雷军说，讲这些例子，是想说效率改善以后，我们有机会做成什么事情，“像我们这样把产品做好了，找到最牛的人，拥有一个高效率的渠道，你很容易把业务做起来，你也很容易帮助消费者。新国货一件事一件事做，而且相信我们做到这个程度，所有同行都会改进的。”
“今年年初新华社发了一篇文章很刺激，是有关‘中国爆买客攻陷日本’，其实一开始我也觉得大家崇洋媚外，后来发现不是，日本经过最近这些年的演进，高端的电饭煲是一台精密仪器。随后，我们查了所有全球关于电饭煲的专利，找到了日本高端电饭锅的发明人，这个老先生已经退休了，说服他再创业，结果他觉得他还有一些想法，想把电饭煲做好再卖回日本去，做完以后日本前一段时间有一个大公司CEO拜访我，他说我们的电饭煲在日本很火。”雷军说，所以每一个东西其实当你能够克服效率问题以后，你就有机会把产品做好，当然把产品做好这件事情，的确需要精益求精的工匠精神，没有长时间投入和热爱这个事情做不好。
“我自己其实是一个工程师，我最关心怎么把东西做漂亮，让生活更美好”，雷军说，他不介意同行借鉴和学习小米的模式和产品，这才是他们带动整个行业进步的初衷。雷军说，自己办小米初衷就是一句话，希望用掌握的互联网经验帮助整个产业转型升级，也欢迎有工匠精神有经验的创业团队加入，一起带动各行各业的变化。
追求极致又要做微利，怎样生存？ 作为一些创业的新企业小企业，如何能够在不考虑利润的前提下，去追求质量的极致，去很好地追求工匠精神呢？雷军认为，分两类情况，第一类，如果你真的是工匠，内心追求做感动人心的产品，是一个真的工匠，可以去找一个基金，找懂你的人。如果不是工匠，只是有一些商业梦想，其实也能做。小步快跑，每次比对手好一些，一步步迭代式地发展，不要想一步到位，一上来就做到极致。
真心要做产品做好是不容易的，因为有很多噪音，再加上过去十几年中国的所谓策划营销加忽悠已经天下无敌，消费者已经自动免疫，看到任何东西你在做广告，就觉得你在忽悠，雷军认为，要踏踏实实做感动人心的产品，要耐心地做品牌，如果没有耐心，起来得容易失败得也快。所以，雷军取消了绩效指标考核，因为那样大家会追求短期的效果，“我要的是这个能不能感动我，你先做感动人心的产品”。
“我认为工匠精神是墓志铭，是你死的时候的墓碑，我内心也知道，我们的能力还有限，我们的资源还有限，还有很多细节让我自己也是焦虑的，都做得不够好”，雷军说，小米未来就是要十年、二十年如一日，做感动人心的新国货。他说，上世纪70年代索尼带动日本工业，上世纪80年代三星带动韩国整个行业，希望小米做的事情能够帮助中国工业，能够帮助每个消费者。
“拿了基金的钱有没有很多现实的压力，我觉得有”，雷军谈工匠精神和资本投资是否矛盾时说，真正优秀的基金管理人，真正优秀的基金是极端聪明的，它不会给你施加一些无为的压力。小米整个发展历程里面，差不多有十几家基金投资，他们对小米还是非常支持的。“从我们创办到今天都说，我们五年不上市，过了六年之后他们又说什么时候上市，我还是说不上市”，雷军说，自己深刻理解上市公司的压力，但是不表示小米排斥上市，“我觉得小米的成功还需要时间。”
文/图 记者 姜振海
如何能够在不考虑利润的前提下，去追求质量的极致，去很好地追求工匠精神呢？分两类情况，第一类，如果你真的是工匠，内心追求做感动人心的产品，是一个真的工匠，可以去找一个基金，找懂你的人。如果不是工匠，只是有一些商业梦想，其实也能做。小步快跑，每次比对手好一些，一步步迭代式地发展，不要想一步到位，一上来就做到极致。——雷军
花絮
马云问难贾跃亭：你是我们会怎么做 4月23日，阿里巴巴集团董事局主席马云与乐视控股集团董事长贾跃亭共同出席了中国绿公司年会“十人看十年”论坛，前者当场向后者进行了“发难”。
在此前举行的互联网大会上，贾跃亭曾称BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）垄断了整个互联网创业的资源，让其他人没法混。马云问道，“假如我们换一下，你是BAT的一家，你该怎么做才好？”
贾跃亭说回答这个问题“压力山大”，但仍然给了马云一击。他表示，“每个时代都会有一些代表性的、垄断社会资源的企业”，“如何能够突破上一个时代企业的封锁，只需要做一件事情:判断下一个时代到底是什么，而不是在它们的延长线上去做创新，更不是依赖BAT的强大资源”。
柳传志提问马云：竞争能否告别血腥味 在马云演讲结束后，根据主持人的安排，中国企业家俱乐部主席、联想控股董事长柳传志对马云进行了提问。柳传志说，以前我认为企业的竞争实际推动了社会的前进，因为两个人都在自己的跑道上跑，看谁跑得快，自然行业就进步了。今天有了互联网企业以后竞争显得相当血腥，有些企业确实在自己跑步的同时，往其他人的跑道上扔石头，这种情况屡屡发生。这种理论到底存在不存在？你认为应该怎么办合适？
马云说，竞争不是为了消灭对手，对手是消灭不光的，跟别人竞争的目的是为了让自己更强大，更好地面对未来，而不是消灭对手，这是有本质的差异。
刘永好答接班问题：年轻人成长我骄傲 新奥集团股份有限公司董事局主席王玉锁提问新希望集团董事长刘永好说，三四年前你已经把班交给刘畅，现在讲了那么多转变、转型，这个转型是你在主导还是刘畅主导？你交班以后，公司决策上你参与不参与？如果你参与的话，你俩意见不一致，听谁的？
刘永好回答，“三年前女儿刘畅接过了最大的公司—— 新希望六合股份董事长的岗位。我觉得很庆幸，因为她愿接这个班，愿意当这个董事长。商人对儿女的培养特别要注意，从小就培养一种责任感，担当。我比较高兴的是，我的女儿在大学的时候搞了一个光明行的行动，跟北京大学的一帮同学，给钱、出力，每年都会到最偏远的地方去帮助最穷的人看白内障，一切免费。企业家让自己的孩子多做一些社会的事，公益的事，从中会体会很多。”
刘永好表示，“最近三年我们公司整个年龄结构大大降低了，我骄傲的是一帮年轻人起来了，他们受的教育比我好，更有活力，更有动力，这是非常好的。”
记者 姜振海
（来源：半岛网-半岛都市报）
