□姜玉泰 张思凯
山东能源新矿集团矿业管理技术服务集团（下称"山东矿管集团"），虽然自己没有煤炭资源，却走出了一条"没有资源也能为王"的生存之路。２０１２年，该集团被国家发改委专家评价为全国首家综合性煤矿生产技术服务企业，全产业链、一体化发展模式被业内形象地称为"保姆式"、"管家式"服务。２０１３年，山东能源集团推广了山东矿管集团的做法，把提供全产业链服务的"煤矿管家"上升为山东能源战略，提出打造"中国的施伦贝谢"。２０１４年３月初，笔者采访了山东能源集团董事长、党委书记卜昌森。
问：卜董事长，你提出山东能源要打造"中国的施伦贝谢"，请介绍一下这个战略。
卜昌森：山东能源属下的山东矿管集团自己没有一吨煤炭资源，却能走出一条"没有资源也能为王"的生存之路，这靠的是一种全新产业发展模式——矿业生产服务"全产业链"发展模式。美国施伦贝谢（ｓｃｈｌｕｒｎｂｅｒｇｅｒ）公司是全球最大的为石油勘探开发提供技术服务和产品的公司，该公司采用的就是这样一条发展模式。我们山东能源集团要做中国煤炭行业的施伦贝谢。
在我国煤炭行业的"黄金十年"期间，由于投资矿井的准入门槛较低，一部分技术实力不足的企业获得了资源，造成建矿周期延长和煤炭开采回收率偏低。同时，党的十八大提出了节约资源、高效开发资源的要求，提倡发展现代服务业，各级政府都把现代服务业作为产业转调的重要突破口，出台了许多扶持政策。正是看准了这些机遇，山东能源新矿集团聚集企业内部各类人才、技术、装备等优势资源，实施了产业大调整、大变革。２０１０年１０月份，作为山东能源新矿集团"四大产业板块"的重要一极、进军生产服务业的重要载体，在整合３家全资子公司、９家参（控）股专业化公司的基础上，山东矿管集团应运而生。
问：为什么要搞这种全新的产业发展模式呢？
卜昌森：山东能源新矿集团很早就面临矿井衰老、储量锐减，大量富余人员需要分流安置的难题，除了"跑马圈地"占资源外，山东能源新矿集团亟需转型。更重要的是，长期以来，在恶劣的地质条件和复杂的作业环境下，山东能源新矿集团成功实施了矿井服务的专业化运作，积累了一大批原创技术成果，充分发挥这些"无形资产"的价值，实现了由"产业链"向"价值链"升级，这正是山东矿管集团组建的根本目的所在。所以，２０１０年１０月，山东能源新矿集团整合重组华新建工、勘探公司、设计院３家全资子公司及立业装备、华丰机电、华坤地质、天元安装等９家专业化公司，组建了一家以国有资产为主体、多种所有制形式并存的大型国有企业——山东矿管集团，注册资本６．３２亿元，固定资产２１亿元，员工１１０００人。
问：山东能源的矿业生产服务"全产业链"发展模式效果如何？
卜昌森：经过我们三年的探索实践，现在回过头来看，效果非常明显。从山东矿管集团组建开始，我们将过去分散的各专业化公司整合在一起，经过联合、整合再到融合的过程，建立了以矿山建设、专业化服务、矿井运营三大业务板块为基础，集地质勘探、系统设计、基本建设，大型设备安装、撤除、维护，采掘技术输出、矿井灾害防治、井下降温制冷、数字化建设等成套技术输出于一体的完备产业链条，聚焦了"全产业链"竞争优势。２０１２年，山东矿管集团完成产值４２．６亿元、收入３４亿元、利润２．２亿元；２０１３年，面对日趋严峻的经济形势，实现了逆势发展。目前，山东矿管集团通过多种方式整合矿产资源，已成功在山西、陕西、内蒙古等省份合作１４座矿井、托管４个采面，设计年产能１３５０余万吨，占有煤炭储量４亿吨，矿山业作为企业未来的发展支柱正在稳步构建。
问：矿业生产服务是一个新兴市场，今后发展前景怎么样？
卜昌森：在我国，矿业生产服务是"朝阳产业"，未来前景一片广阔，现在我们底气十足。为什么这么说呢？因为现在不管是对付常见的水、火、瓦斯、煤尘、顶板自然灾害，还是对付超深井开采特有的冲击地压和高温热害威胁，我们都有一套很成熟的经验。凭借着矿业服务的过硬技术和"全产业链"模式，我们越来越得到市场的认可和客户的依赖。现在，我们在全国八个省区都拥有煤矿合作项目，积极摸索出了不同条件下的建井技术、管理方式和运营模式，为在各地开拓矿业服务市场打下了基础。
如今，我们已将矿业服务领域扩展到了国外。２０１２年３月，山东矿管集团受蒙古能源有限公司委托，对该公司胡硕图矿业开发项目进行综合评价，评估报告及相关工作得到委托方高度评价，取得境外发展"第一桶金"。目前也正在加紧调研津巴布韦有色金属矿产资源开发项目。
问：山东矿管集团成立以来，是如何以资源项目合作为纽带，推动由"单链环服务"向"全链条竞争"升级的？
卜昌森：根据市场需求和业务特性，我们初步构建了建设施工、专业服务和矿井运营三大板块。建设施工板块立足于"练内功、提能力"，紧紧围绕服务于集团公司重点项目建设，内部市场得到巩固，核心能力不断提升。专业化服务立足于"拓市场、提效益"，在稳固内部市场、满足新老矿区生产服务的同时，坚持专业化、精细化的发展方针，围绕提升核心技术能力，走"高精尖"的发展道路。矿井运营立足于"抓机遇、调布局"，去年以来，我们对资源项目的开发运营策略做了调整，确定了重点开拓"短平快"项目、缩短投资周期、加快资金回笼的发展方针。依托以上三大核心业务板块，以省外资源项目为纽带，山东矿管集团勘探、设计、建设、生产性服务等业务环节之间的协同作战能力逐步加强，有力推动了优质资源整合。历经联合、整合、融合三个阶段，通过细分市场、创新商业模式，推动由"生产型"向"服务型"转变，构建多元化服务方式，实现了竞争优势的多节点转化、多节点盈利，并成功探索出管理咨询、基建技改、技术服务、生产承包、整体托管及股权合作或收购为主的"５＋１"合作模式，实现了对优质资源的占有和储备。
问：什么是"５＋１"合作模式，如何实现对优质资源的占有和储备？
卜昌森：一是管理咨询。以咨询顾问方式提供生产诊断评估，提供系统改进、效率提升的综合解决方案。２０１２年，我们通过管理咨询方式，对蒙古能源公司的胡硕图矿井进行了全面评价，得到了对方认可，掘到境外矿产资源开发的"第一桶金"。
二是基建技改。依托勘探、设计、建设综合能力，承揽矿井选址、系统设计、地面设施建设、立井施工与装备、大型机电安装等施工项目。在山西长治县托管的振兴煤矿，我们充分发挥设计、施工、安装专业技术优势，从地面皮带走廊至筛分车间设计变更、土建和钢构施工到主井皮带、主通风机、综采工作面成套设备安装以及单轨吊产品提供与安装，全部由山东矿管集团专业化公司承担，得到了矿方的高度评价，为深入合作奠定了基础。从目前合作的项目来看，基建技改工程的实施往往是建立互信、深化合作的第一步。
三是技术服务。着眼矿井生产系统的关键技术环节提供专业服务，以工作面支架安撤、综掘机维护维修、工作面防火防治水、冲击地压防治、瓦斯监测抽排、采煤技术指导、生产系统组建等业务为主。例如，通过对大倾角"三软"采煤的长期实践，掌握了"铺联网、浅截深、控采高、顺坡度"的成熟技术，为山西、内蒙古多家煤矿提供了采煤技术指导；２０１０年以来，与金融租赁融资企业合作，为煤矿综采工作面三机配套设计方案２０余次，累计销售各类设备２．１５亿元。
四是生产承包。根据合作方需求，直接组织骨干生产队伍，实行采面承包，提高生产效率和煤炭产量，通过为矿方创造超额价值赚取利润。例如，在新疆墩阔坦煤矿由我方投入综采、综掘设备，自托管以来共出煤１２１万吨，实现利润１１６８万元；甘肃华星煤矿由我方承包四个采面生产，首采面２０１３年１－８月份累计出煤４７万吨，实现利润６６７万元。
五是整体托管。全面接管煤矿管理层、生产技术科室和关键岗位，承担矿井运营主体管理责任，矿方只负责煤炭销售，以最大限度地推行科学化开采、标准化作业，提升煤矿运营水平。特别值得一提的是，我们成功促成了与山西古交煤焦集团的合作，全面托管其权属５家煤矿，全权负责其集团层面的管理运营，并将逐步探讨参股、反托管等合作方式。这一合作模式，首次实现了从承包采面、托管矿井到托管整个煤炭集团的新突破。目前，我们已完成其集团管理层的组建，并正常运转，顺利进驻其所属年产９０万吨的白家沟煤矿、年产４５万吨的金之中煤矿、年产６０万吨的平定窑煤矿。山东能源盛泉矿业、华泰矿业分别独立托管运营古交煤焦集团下属的星星煤矿、金之中煤矿和玉峁煤矿，吸纳转移劳动力９００余人，为老区矿井减人提效提供了项目载体。
通过以上五种合作方式，循序渐进、由浅入深，在摸清项目真实状况和运营前景的基础上，继而采取第六种合作方式，争取矿井股权合作或收购，实现对优质资源的真正占有和储备，也在某种意义上实现了由"保姆"到"管家"再到"主人"的华丽转变。２０１２年，我们在全面托管的基础上，成功收购山西万鑫安平煤矿４０％股权。
问：山东能源在推动由"产品输出"向"技术输出"转型方面，"十二五"期间有何规划？
卜昌森："十二五"期间，仅是山东矿管集团就确定了"五年百亿"的发展目标，力争"十二五"末整合各类矿井２０个，煤炭年产能力达３０００万吨，实现销售收入１００亿元、利润８亿元。
为了实现这个目标，下一步，我们将围绕打造矿井"生产技术解决方案服务商"和提供"管家式集成服务"的总体要求，紧紧抓住生产服务业发展的历史机遇，抓住当前行业"空窗期"，努力培育核心竞争力、提高市场辨识度、延伸发展领域、增强市场话语权，以时间换空间，以服务拓市场，在商业模式创新、全面预算管理、全面对标管理、全员绩效考核、内部市场化等重点环节实现新突破，在施工生产效率、专业化服务能力、项目运营质量、资本运作水平等重点方面实现新进展，促进核心竞争力的全面提升，打造矿业生产性服务业产业集群，实现由输出产品向输出技术的转变，巩固矿业生产服务行业"先行者"的地位，做中国煤炭行业的施伦贝谢。
山东能源集团每年安全投入都在２０亿元以上。图为集团总部调度中心。
